• 1910 :

– Le taylorisme : Cette organisation du travail est centrée sur la division horizontale et verticale du travail. Ainsi, l’ensemble des étapes, de l’innovation, en passant par la conception jusqu’à la production, sont réalisées par des personnes différentes. Au sein même de ces étapes, chaque action est séquencée en tâche répétable pour minimiser les actions inutiles, maximiser l’efficacité du salarié et ainsi optimiser la productivité. Ce sont les bases du management scientifique (« scientific management »).

– Le fordisme : Dans la continuité du taylorisme, cette organisation du travail consacre la production en grande série à travers la standardisation de pièces interchangeables et la mise en place de lignes de production mobiles (avec convoyeur). Elle met en avant la revalorisation du salaire des ouvriers.

• 1920 :

– Le fayolisme : Il introduit les premiers éléments du management et du rôle et des qualités du chef d’entreprise. Précisant que l’étendue de contrôle est limité à quelques personnes, que le passage par la hiérarchie est incontournable et que chaque salarié n’a qu’un seul chef. Il construit les prémices de l’organisation pyramidale avec de nombreux niveaux hiérarchiques.

– Le « gagnant-gagnant » : Les premiers concepts en lien avec la participation, la responsabilisation et l’autonomie des individus à tous les niveaux hiérarchiques sont mis en avant. La force de la diversité humaine et le leadership par la conviction et par l’adéquation au projet de l’entreprise commence à trouver un certain écho dans l’organisation du travail en entreprise.

– La bureaucratie : Max Weber introduit la bureaucratie comme forme d’organisation la plus efficace pour des grandes entreprises complexes. Il la caractérise par une hiérarchie des emplois bien définie par un ensemble de compétences précises, par la signature d’un contrat, par des salaires fixés en fonction de l’échelon hiérarchique et par les évolutions de carrière pilotée par le supérieur. Enfin, il existe une séparation stricte entre l’employé et sa fonction qui n’est ni propriétaire de son poste ni des moyens de l’entreprise.

• 1930 :
– L’effet Hawthorne : L’émergence de nombreux travaux de psychologie démontrent que l’intérêt de l’ouvrier pour son travail décuple la productivité. La recherche de satisfaction au travail devient une composante du rôle du manager.

• 1940-1970 :
– La culture systémique : Cette théorie développée dans le domaine de la biologie devient largement appliquée à l’organisation du travail. Les organisations sont vues comme des systèmes ouverts complexes interdépendants où, à l’inverse du modèle développé par Taylor, les liens de causalité ne sont pas uniques. L’environnement et le contexte sont considérés comme prépondérant dans l’évolution de l’organisation et la prise de décision, ce qui remet en cause le rôle du leader. Enfin, le fonctionnement en boucle de rétroaction, analyse de la performance de production et ajustement des variables d’entrée pour corriger l’écart entre la réalisation et l’objectif, issu des sciences industrielles, marque les prémices du management par la qualité.

• 1940 :
– L’approche économiste : On note un élargissement de la gestion de l’entreprise et du rôle de manager de la performance de production à la performance économique. Des coûts de transaction sont introduits, pour prendre en compte dans l’évaluation de la performance, les coûts de recherche et d’information, de négociation et décision, de surveillance et d’exécution. 

• 1945 :
– La rationalisation de la décision : Dans la continuité de la bureaucratie, le leadership unique est remis en cause en fractionnant la prise de décision entre des agents de l’entreprise, pour limiter les erreurs et aider à leurs corrections. Le management est généralisé par la mise en place de procédures routinières. L’organisation du travail est cimentée par une autorité construite, par un système de sanctions/récompenses et par l’exigence d’une loyauté de l’employé envers l’entreprise.

• 1960 :
– La théorie des organisations : Le conflit de pouvoir entre les différents groupes constituant l’organisation est considéré comme le moteur de l’évolution de celle-ci. Cette théorie met en avant l’importance des interactions, formelles ou informelles, entre les différents groupes sociaux de l’entreprise. Ces interactions deviennent donc des éléments importants à maîtriser pour le manager qui participe de plus en plus à la stratégie de l’entreprise, définition et mise en place. La prise en compte des critères non contractuels, satisfaction du travail, amour-propre, sécurité de l’emploi,…, devient un élément central du rôle du manager.

• 1970 :
– L’efficience : Les rôles du manager sont étendus notamment vers une vision moins court-termiste de productivité, Taylor, et plus en lien avec une vision soutenable de l’activité de l’entreprise. Il lui revient ainsi de fixer les objectifs, d’organiser le travail, de motiver et de mesurer la performance de son équipe mais aussi de former ses personnels et de planifier sur le long terme son activité. On observe l’émergence des outils d’aide à la gestion pour accompagner la décentralisation des activités de planification long terme. Le Knowledge Management et la gestion des compétences commencent à émerger comme un enjeu fondamental de la pérennité d’une entreprise.

• 1970-1985 :
– La qualité : La fierté du savoir–faire redevient un élément de définition de l’ouvrier. La place du client est prépondérante dans la structuration de l’activité d’une entreprise. De ce fait, le marketing et l’image deviennent des enjeux de tous les échelons hiérarchiques et les managers en sont les responsables. Ainsi, l’amélioration continue, le pilotage par la norme et la discipline par la qualité deviennent des activités centrales  du manager. A cette fin, les fonctionnements en silo mise en avant par le «scientific management» sont remis en cause, ce qui occasionne la mise en place d’interconnexions entre les différents services de l’entreprise.

• 1980 :
– Le culturalisme : On observe une forte émergence de la tendance managériale. La culture d’entreprise est considérée comme un facteur clé de succès. Celle-ci, repose sur des actions concertées du corps managérial autours d’artefacts visibles, tenue vestimentaire, locaux, .., des valeurs de l’entreprise et de présupposés, autres caractéristiques implicites ,…. Le contrat psychologique, entre l’employé et l’employeur, autour de ces 3 axes devient le fondement de la relation salariale. 


– Le mode projet : L’humain revient au centre de la construction de l’activité de l’entreprise. La transversalité des activités du salarié et l’évolution perpétuelle de son socle de compétences prennent de l’importance au détriment de sa fonction au sein de l’entreprise. Centré autour de l’innovation et du changement, ce style de management consacre les « champions », ceux qui font plus que ne l’exige leur fonction, et contribue au décloisonnement des activités de l’entreprise. Le «small is beautiful» émerge comme archétype d’entreprise dynamique.

• 1990 : 
– Le coaching : Vincent Lenhardt introduit le coaching en France au début des années 90 et développe ainsi l’accompagnement de personne, d’équipe et d’organisation. Ainsi est introduite la notion que la performance d’une équipe est liée au développement des personnes qui la constituent.

• 1995 :

– Le problem solving : Que cela concerne son rôle de gestion des hommes ou de gestion de l’activité, le travail du manager est définit comme un travail fragmenté et parallélisé. On lui demande de résoudre rapidement des situations conflictuelles, ou des accidents de procédure ou d’activités planifiées. La rapidité de prise en main des sujets, l’intelligence relationnelle et la capacité d’autoformation sont donc les qualités recherchées chez les managers. 


– L’entreprise libérée : Concrétisation du «small is beautiful», l’organisation du travail
est décentralisée au maximum pour une structuration la plus horizontale possible. L’accessibilité, la capacité d’écoute de la hiérarchie et sa non-unicité, capacité d’action directe avec des échelons hiérarchique autre que n+1/n-1, place la confiance et la bienveillance comme le ciment de la relation salariale. Ainsi, l’adéquation des valeurs de l’entreprise avec celles du salarié est indispensable et le travail passionné, auto-motivation, est promu comme la relation au travail de référence.

• Fin 90/déb. 2000 :

– Le management durable : Suite à l’apparition du concept de développement durable fin des années 80, le management durable privilégie le long voire le très long terme en prenant en compte l’aspect environnemental, et le respect des personnes. Il vise à concilier ce qui est bon pour la planète, pour les hommes, salariés, consommateurs, citoyens, … ET ce qui est bon pour l’économie de l’entreprise. Ce qui n’est pas simple car les intérêts respectifs peuvent être divergents, mais aussi source d’innovation et de compétitivité et c’est tout le challenge de ce mode de management.

• 2005 : 

– L’holacratie : Dans la continuité de l’entreprise libérée, l’holacratie promeut l’autonomie et la complémentarité des compétences au sein d’une équipe. Sans supprimer le management, elle confie à tour de rôle et sur des sujets/projets/activités précis, la responsabilité du suivi et de l’animation de ceux-ci aux salariés. Ce courant introduit la notion que l’évolution de l’organisation et le développement personnel des salariés qui la composent deviennent indissociables.

Les organisations doivent faire face à un environnement qui évolue très vite :
• Changements et innovations techniques et technologiques ;
• Mutations économiques et sociales ;
• Évolutions sociétales ;
• Manque de visibilité à moyen et long termes ;
• Globalisation de l’économie ;
• Contexte géopolitique…

 

Les organisations doivent aussi intégrer 2 données fondamentales :
1 – Un client exigeant dont la satisfaction est toujours de plus en plus recherchée ;
2 – Un développement de marchés à l’international qui se multiplient, et en même temps une concurrence internationale en forte augmentation. Une donnée qui concerne aussi les PME.

 

Pour répondre à cette réalité, chaque entreprise doit adapter son organisation, son pilotage et sa communication.

 ORGANISATION EN MODE AGILE
L’entreprise d’aujourd’hui et de demain doit être de plus en plus adaptable et flexible pour faire face à un environnement en mouvement permanent. Développer l’agilité doit permettre à l’entreprise d’être : + efficace + efficiente donc + performante
En conséquence, il faut adopter des principes managériaux complémentaires :
– Capacité à anticiper les ruptures ;
– Coopération interne et externe ;

– Innovation permanente ;
– Culture client généralisée ;
– Culture du changement…
Les petites structures sont sans doute mieux placées pour mettre en place un management AGILE. Les grands groupes ne sont pas en reste et certains d’entre eux, prennent également des initiatives en ce sens.

ORGANISATION EN MODE ENTREPRISE LIBÉRÉE

Basée sur la Confiance, l’autonomie et la responsabilisation des salariés sont favorisées, accompagnées : révision large du système de hiérarchie, du statut, du contrôle interne, …
Ce type d’organisation est basée :
– sur une conception humaniste de l’entreprise,

– sur l’intelligence collective,
L’objectif est de renouer avec la motivation des salariés qui serait la véritable source de création de valeurs. Ces évolutions en profondeur représentent un changement culturel majeur.

ORGANISATION EN MODE GOUVERNANCE PARTAGÉE

Elle est basée sur :
• Une évolution du lien hiérarchique pour répondre aux défis de la transformation numérique qui incite à être plus ouvert, collaboratif, transparent et responsabilisé.
• Une nécessité de clarification de la vision de l’entreprise.
• Une co-construction de la stratégie, ainsi qu’une communication large pour que chacun puisse y trouver le sens de sa contribution.

La gouvernance partagée aurait pour vertu d’être un levier de transformation puissant vers un nouveau modèle de société avec de nouvelles façons de :
Communiquer I Décider ensemble I Concilier l’épanouissement des personnes et des organisations

UN MANAGEMENT IMPACTÉ PAR LA DATA

Chaque entreprise cherche toujours à mieux se connaître C’est aujourd’hui possible par la grande quantité de données disponibles, Big Data, et la capacité à analyser cette donnée pour caractériser son activité.
Le pilotage se fait toujours à partir d’indicateurs quantitatifs, mais de plus en plus complété par des évaluations qualitatives liées à l’implication des collaborateurs dans l’entreprise. Une data au service de la «traçabilité» et de la responsabilité : le développement des nouvelles technologies permet également de recueillir des «informations» sur ceux qui les utilisent.
Point de vigilance : la data est certes essentielle pour l’Industrie du Futur mais l’entreprise ne doit pas être pilotée uniquement par la donnée numérique.

DES VALEURS À PARTAGER
L’attractivité de l’entreprise devient stratégique, l’image doit être travaillée sur des bases sincères, en intégrant :
– La qualité de vie au travail, tout autant que la technologie. En créant les conditions d’un travail collectif et collaboratif, naturel et fluide.
– L’éthique et la transparence, l’entreprise doit aujourd’hui agir avec équité, dans le respect des personnes et des enjeux sociétaux.

Les enjeux sont nombreux : 

• L’intégration des attentes des nouvelles générations ;
• L’ouverture à des profils ayant des compétences atypiques, les «mad skills» (esprits neufs, des équipes en étonnement permanent, des rebelles constructifs) ;
• La prise en compte du vieillissement de la population avec un développement du tutorat et de nouvelles transmissions de savoir-faire ;
• Les salariés en quête de sens et qui en font un critère de recherche d’emploi ;
• Une demande accrue pour une meilleure écoute, valorisation individuelle et qualité relationnelle au travail ;
• Le développement personnel adapté au monde de l’entreprise, qui se déploie et se professionnalise ;
• Le monde de l’intérim qui évolue vers des métiers de plus en plus qualifié ;

L’enjeu de l’Industrie du Futur est de prendre en compte la richesse et la diversité des hommes et des femmes, en se donnant les moyens de ses ambitions.

Derrière les mots, l’action de l’entreprise doit prendre en compte les nouvelles réalités.

 CHANGEMENT DE VITESSE !

Un changement illustré par :
– La réflexion sur le développement personnel : mieux se connaître pour mieux comprendre les autres et les manager ;

– La nécessaire intégration d’une amélioration, d’un progrès continu ;

– La véritable stratégie relationnelle permettant de libérer les énergies, au cœur de l’évolution managériale et du fonctionnement des entreprises ;

– L’intégration progressive du fait d’avoir plusieurs carrières dans une vie ;

– La co-responsabilité de chaque salarié avec son manager pour entretenir et développer sa poly-compétence et son employabilité ;

– Les savoir-être particulièrement recherchés : confiance, autonomie, responsabilisation, lâcher-prise, remise en question continue, …
– Le management de plus en plus par les compétences individuelles (et non plus par le statut) et par la valeur apportée par chacun dans le travail collectif ;

CHANGEMENT DE PERSPECTIVE !

– Un accompagnement des collaborateurs au cœur de l’activité managériale car le changement est continu et rapide ;
– Une agilité recherchée à tous niveaux : dans le comportement et dans la mise en place des conditions la favorisant ;

– Un questionnement sur le juste niveau de compétences d’une personne, lors de l’embauche et la difficulté de gérer la «surqualification » ;

 UNE DIVERSITÉ HUMAINE PRIVILÉGIÉE, RECHERCHÉE

– La volonté de fidéliser, particulièrement pour les nouvelles générations jugées «plus volatiles» et prompte à la «démission subite», en cas d’insatisfaction. Il y a un questionnement permanent sur : « comment motiver les employés ? », «comment plus les impliquer ? ».

– Les entreprises recrutent de plus en plus des collaborateurs ayant des compétences particulières, et qui auparavant n’étaient pas ou peu intégrées dans les organisations. Ainsi les salariés disposant de ces compétences rares peuvent devenir des agents au service de l’innovation et véhiculer une transformation de la culture professionnelle. Les organisations, doivent être agiles et se transformer en permanence du fait de la digitalisation rapide de l’économie et ainsi pouvoir compter sur de tels collaborateurs afin d’éviter l’obsolescence de leurs activités et ainsi favoriser les innovations de rupture…

 

CHANGEMENTS FACILITÉS PAR DE NOUVELLES EXPÉRIENCES DE FORMATION

Toujours plus de types de formation, en plus du traditionnel « face à face » :
MOOC : cours en ligne ouvert à tous ;
SPOC : cours en ligne privé en petit groupe ;
@learning : apprentissage par le moyen d’Internet ;
Classe inversée : interaction en groupe privilégiée ;
Learning lab : apprentissage par l’expérimentation ;
Design thinking : outils de conception au service de l’innovation ;
Enseignement augmenté : utilisation de la Réalité Augmentée dans l’enseignement ;
Serious game : comme un jeu vidéo mais avec un objectif pédagogique ;
Compagnonnage digital et international : compagnonnage utilisant les outils numériques et pouvant rassembler des communautés internationales ;
Buzz groupe : question posée à un/des groupes pour créer des interactions ;
Centre de simulation : lieu qui permet une large diffusion d’expériences ;
Environnements Numériques de Travail : plateforme d’apprentissage en ligne ; Intrapreunariat : mise en œuvre d’une innovation par un/des salariés ;

Tableau Blanc Interactif : tableau interactif qui affiche un écran d’ordinateur ;
Transmission de savoir-faire de «sachants» vers «apprenants» sans considération d’âge ni d’ancienneté ;

CHANGEMENTS FACILITES PAR UNE FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE !

– Un apprentissage continu, quelque soit la forme, avec la nécessité d’une porosité de plus en plus forte entre les périodes de travail et les périodes de formation ;
– Apprendre à apprendre : une capacité recherchée et à développer ;
– Un développement d’écoles de formation interne, pour répondre aux insuffisances de l’offre traditionnelle de formation ;

 

DES ATTENTES DES SALARIES A PRENDRE EN COMPTE

– Une relation à l’emploi qui reste réaliste, dans un contexte qui peut être anxiogène et en même temps une quête de sens, certes portée par les nouvelles générations et désormais recherchée par toutes. Un besoin croissant de compréhension des projets de l’entreprise.

– Cette quête de sens devenue un véritable critère d’attractivité dans la recherche d’emploi des nouvelles générations. L’entreprise et sa mission peuvent être un moyen pour les employés de contribuer à la réalisation de leurs aspirations profondes.
– Une grande recherche d’écoute, de valorisation, de reconnaissance, également portées par les nouvelles générations.
– Une attente de plus en plus prononcée pour la prise en compte du bien-être/bonheur au travail intégrant la convivialité, et de façon plus large la qualité relationnelle.

Une innovation qui pénètre tous les secteurs et qui n’est plus réservée qu’aux seuls services R&D. Une innovation poussée par les nouvelles générations, révolutionnée par le développement du numérique et qui implique un questionnement sur le droit à l’échec et la relation au risque.

LES ATOUTS POUR DÉVELOPPER L’INNOVATION

• Impliquer les salariés de l’entreprise dans son processus d’amélioration est important. L’implication dans des actions d’amélioration continue et une culture de veille technologique consolident la capacité d’innovation.
• Des activités d’innovation organisées en mode projet conduisent à une autonomie plus importante des différents acteurs qui y participent.
• Un écosystème de l’innovation complexe car de très nombreux acteurs (pépinière, centre de co-working, start-up, initiatives publiques,…) s’y consacrent. La connaissance de ces acteurs et de leurs codes de fonctionnement est un atout valorisable.
  …

L’INNOVATION DISRUPTÉE PAR LE NUMÉRIQUE
« Le point suivant est quasi acquis : il y aura toujours plus d’intelligence, plus de données, plus d’imagination et de créativité à l’extérieur qu’à l’intérieur d’une organisation. Les entreprises doivent viser à intégrer des moyens pour capter la puissance d’innovation et de création. Dans une économie où l’innovation devient un processus continu et jamais achevé, il est de moins en moins facile de verrouiller sa position, il est de plus en plus nécessaire d’apprendre à conjuguer les forces et à accompagner le mouvement. De nombreux aspects de la vie des organisations peuvent désormais être optimisés quasiment en temps réel, ce qui impose une pensée plus systémique que mécanique, plus processuelle qu’organisationnelle.»

Nicolas COLIN et Henri VERDIER Extraits de : l’âge de la multitude

PARADOXE N°1 : LES NORMES
Inflation normative vs Simplification administrative
• Inflation normative et ses conséquences pour l’entreprise :
l’insécurité juridique I la place prépondérante du juriste dans la rédaction contractuelle I le blocage de certaines activités et réduction de leur compétitivité I la perte de valeurs des normes vu leur nombre I la confusion entre normes juridiques et normes techniques et professionnelles
Pourquoi cette inflation ?
le principe de précaution I la multiplication des sources de droit I l’apparition de nouveaux domaines : environnement, TIC…

• La simplification administrative pour les entreprises :
en déployant le numérique (numérisation des procédures administratives, accompagnement à la transition) I en associant les TPE et les PME à l’élaboration des normes, notamment via les corps intermédiaires (branches, fédérations professionnelles…) I en clarifiant les normes existantes, et en supprimant les normes redondantes – en créant un guichet unique pour toutes les démarches administratives en mettant à disposition un outil  de simulation de coûts et de comptabilité I en simplifiant les aides et en clarifiant les critères de sélection I en simplifiant l’accès aux marchés publics des TPE et PME

 

PARADOXE N°2 : LES RISQUES
Minimisation du risque vs Prise de risques

• Une minimisation du risque du fait de la judiciarisation de la société, à travers notamment une traçabilité accrue ;
• Une culture du risque pour permettre : plus d’innovation ET l’expression des compétences de chacun.
  Tout en créant un cadre de sécurité où chacun peut identifier jusqu’où il peut aller.

 

PARADOXE N°3 : AGILITÉ VS CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Un contrôle budgétaire croissant (interne et externe) qui apporte une rigidification du système de création de valeur

 

PARADOXE N°4 : BIEN-ÊTRE VS GRANDE EXIGENCE
Une quête de bien-être au travail en tant que salarié tout en ayant un niveau d’exigence élevé en tant que client, lors de l’achat d’un produit ou d’un service.